메모 - 네이비씰 승리의 기술 (조코윌링크, 레이프바빈 / 출간 2019.08.12)

 

- 팀원 중 누군가가 승리를 위해 요구되는 수준의 성과를 못 낸다면 리더는 기꺼이 그 저성과자를 훈련시키고 가르쳐야 한다. 하지만 저성과자가 계속해서 기준에 미달할 경우 극한의 오너십을 실행하는 리더는 '개인보다 임무가 먼저'라는 사명에 충실해야 한다.  저성과자가 개선의 여지가 없다면 그를 내보내고 대체자를 찾는 악역도 감수해야 한다는 뜻이다. 이런 일들이 모두 리더에게 달려있다. 

- 충격적인 변화였다. 같은 조원, 같은 환경에서 리더만 바뀌었을 뿐인데 6조는 꼴찌에서 최고가 됐다. 서로를 향해 퍼붓던 욕설과 원망도 사라졌다. 이들에게 쏟아지던 교관들의 따가운 눈총과 얼차려도 사라졌다. 이 놀라운 변화를 직접 목격하지 않았다면 나 역시 그 결과를 믿지 못했을 것이다. 하지만 이것이 극한의 오너십에 관한 가장 근본적이고 중요한 진실을 분명하게 드러낸 사례였다. 
'나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐이다'
리더 한 사람을 바꿨다고 전체 그룹의 성과가 180도 바뀌는 것이 어떻게 가능할까? 답은 이렇다. 리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 팀의 성패는 모두 리더에게 달려 있다. 성과를 이끌어 내는 것도 이끌어 내지 못하는 것도 모두 리더에게 달려 있다. 팀 전체를 관할하는 최상급 리더 한 사람에게만 국한되는 이야기가 아니라, 팀 내 모든 소그룹 리더에게도 해당된다. 

- 목표 수준은 리더가 뭐라고 말하느냐에 따라 정해지는 것이 아니라 어떻게 행동하느냐에 의해 결정된다. 나쁜 성과에 책임지는 사람이 아무도 없고 어떠한 조치도 취하지 않고 넘어간다면, 목표 수준을 어떻게 설정했건 그리고 얼마나 강조했건 나쁜 성과가 새로운 기준이 된다.  실패에 대한 조치가 즉각적이고 가혹할 필요는 없다.  하지만 리더는 높은 수준의 기대치가 달성될 때까지 임무를 반복시켜야 한다.  그리고 조직 전체에 극한의 오너십이 배어드는 방향으로 기대 수준을 밀어붙여야 한다. 

- 승리의 원칙.. 무엇을 해야 하는지 말하기보다 왜 해야 하는지를 설명하라. 
일이 제대로 굴러가려면 참여한 사람들이 임무의 필요성에 공감해야 한다. 필요성을 부하들에게 설득하려면 우선 리더가 그 임무에 대한 진정한 믿음이 있어야 한다. 부하들이 '그럴 만한 가치가 있나요?' 라고 물으며 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야 한다. 리더에게 신념이 없다면 승리를 향해 가는 과정에서 맞닥뜨리는 리스크를 감당할 수 없고 최일선에서 임무를 수행하는 부하들을 설득할 수 없다.... 리더는 코앞의 전술적 임무에만 매몰되어산 안 된다. 그 전술이 전략적 목표에 어떤 식으로 기여하는지 이해해야 한다. 왜 일까? 왜 우리에게 이런 명령을 했을까? 리더는 한발 뒤로 물러나 상황을 해체하고 전략적 관점에서 큰 그림을 분석해야 한다. 스스로 만족스러운 대답을 얻지 못한다면 이해가 될 때까지 상부에 물어야 한다. 부대원들이 왜 그런 지시가 떨어졌는지 이해하면 그들은 앞으로 나아갈 수 있다. 자신들이 하는 일에 대한 확실한 믿음이 있기 때문이다. 

- " ...리더십에는 용기가 필요합니다. 대표이사 방으로 올라가서 왜 이런 결정을 내렸는지 전략적 배경을 묻는 데는 용기가 필요합니다. 바보가 된 기분이 들지도 몰라요. 하지만 여러분이 이해하지도, 믿지도 못하는 전략과 작전을 부하들에게 설명하는 기분은 훨씬 더 나쁠 겁니다. ... 지시를 이해할 수 없는데도 질문을 안 한다면 여러분은 리더로서 실패한 겁니다. 또한 여러분의 팀을 실패로 이끄는 겁니다.  그러니 절대로 그냥 알겠다고 하지 마세요. 스스로 이해하고 신념을 가질 때까지 계속 질문하세요. ... 그게 리더십입니다. "

- 윗사람을 이끄는 일은 아랫사람을 이끄는 것보다 훨씬 더 많은 요령과 기술이 필요하다. 아랫사람을 이끌 때는 직책 자체가 권위와 힘을 발휘하지만, 윗사람을 이끌 때는 그렇지 않다. 그러므로 자신의 영향력, 경험, 소통 능력을 총동원해 최고의 전문성을 발휘해야 한다. ... 원하는 바를 윗사람에게 관철시키기 위해서 먼저 이해해야 할 것이 있다. 윗사람도 나름의 큰 그림 속에서 한정된 자원을 배분하고 결정을 내린다는 점이다. 어떤 시기에는 당신의 팀이 우선순위에서 밀려날 수 있다. 또는 당신이 원하는 것과는 다른 방향을 선택할 수도 있다. 이를 이해하고 수용하는 겸허함을 지녀야 한다. 

- 네이비씰 지휘관은 '우선순위를 정하고 실행하라'는 교전 수칙을 활용한다. '긴장을 풀고, 주위를 둘러보고, 명령을 내려라.'  유능한 지휘관도 여러 문제를 한꺼번에 해결하려 했다가는 압도당할 수 있다. 그러면 오히려 모든 일을 망치게 될 소지가 크다. 그런 상황일수록 최우선 과업을 정해 하나씩 실행해야 한다.